自2016年中共中央、国务院开始推动国有资本投资公司与运营公司试点工作以来，各试点公司积极探索，试点工作正在逐步深入展开。2018年7月30日，国务院颁布了《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》，鼓励试点企业“试点先行，大胆探索”，并提出 “一企一策”放权授权，进一步加大改革力度。
实际上，从十八大以来，深化国有企业改革就成为时刻伴随新时期国有企业发展的主基调。2015年8月中共中央国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，是新时期指导和推进国企改革的纲领性文件，从总体要求到分类改革、完善现代企业制度和国资管理体制、发展混合所有制经济等方面提出了国企改革的目标和举措。紧接着2015年9月23日，国务院印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，倡导通过深化国有企业混合所有制改革，引入社会资本，促进国有企业的经营机制转换，推动完善现代企业制度，健全企业法人治理结构，提高国有资本配置和运行效率。实际上，从提出深化国企改革、倡导国有企业混合所有制改造，到国有投资公司与运营公司试点工作，贯穿这一系列改革举措的背后的逻辑和初心是一致的，即推动国有企业治理机制的根本转变，完善企业的市场主体地位，提高运行效率，优化资源配置和促进我国市场化经济健康发展。
从纲领性文件、配套措施到操作规程，中共中央、国务院和各部委先后推出30多个文件，为国企改革提供了理论依据和制度保障。可以说中央推动国企改革的决心是空前的，政策信号很明确。与党中央国务院的“雷声”之大相比，试点企业的“雨点”下的似乎小了很多。这里有改革难度的问题，有具体措施界定不清晰的问题，也有各级政府和试点企业对“管资本”的共识问题，当然也有我们的试点企业对试点的初心没有切实理解、有畏难避险的心态问题。改革面临的问题从来都是方方面面的，而改革的成功需要我们在中央国企改革的宏观蓝图的指引下，创造性地描绘每一个试点企业的微观细节。我们过去40年的改革开放给与我们的成功启示就是，我们的试点企业需要有突破现状的勇气和魄力。
改革初始的1978年，十八位安徽小岗村的农民以“托孤”的方式，冒着极大的风险，立下生死状，在土地承包责任书上按下了红手印，创造了“小岗精神”，拉开了中国改革开放的序幕。处于深水区的国企改革，仍然需要这种“小岗精神”，需要国有资本投资公司试点的各个企业勇于承担、勇于奉献、勇于探索。试点的成功与否取决于试点企业能否拿出开拓创新的精神，闯出“管资本”的新模式出来。这里所说的新模式，不是如何将下属企业上市，也不是如何通过设立员工持股计划将亏损的下属企业扭亏为盈，更不是通过引入少数股权股东完成混改任务。这些都是我们国有企业正常经营的工作内容，不参加“国有企业投资公司试点”的企业和单位每天都在做的工作的一部分。这里所说的新模式是通过集团层面的管理理念、制度设计、企业文化和决策流程的再造真正完成从管经营向管资本转变的模式和样板。
国企改革从来都不是容易的事情，特别是到了改革的“深水区”。从管资产、管产业向管资本的转变，是需要换‘脑筋’的，需要跳出传统的企业管理的固有思维，真正做到“资本思维”。资本思维的几个最重要的特性包括：
（一) 所有权与经营权分开的特性
资本思维主张通过董事会来行使股东权利，通过董事会对企业的经营战略施加影响，通过股东会和董事会参与公司重大人事、财务和经营计划的决策。与被投资公司的日常经营和管理保持合理的距离。在董事会和股东会的决策话语权与股权比例相一致，形成股东决策和董事决策的有效制衡机制。
（二) 资产优化配置的特性
管资本就会有推动资本优化配置、提高资本配置效率的要求，为了实现这个目标，处理无效资产和低效资产，不断调整资产组合，适时从低回报产业退出，进入和不断增持对新兴成长性产业资产配置等将成为企业的经营核心。增持与减持成为资本投资公司的经营管理的重要内容。
（三) 资本的流动性特性
管资本就要在资产配置中注重保持高度的流动性，包括在投资选择方面注重选择资产流动性较高企业，重视企业的现金分红，推动被投资企业股票上市流通等。资本投资的周期包括投入、持有与管理、退出三个阶段，每次投入新的投资，都会将资本流向回报更优的企业。
（四) 追求资本回报的特性
管资本就是要把资本回报作为最重要的投资和退出选择的条件。作为国有资本的管理者，就是要以国有资本保值增值为管理目标，在推动产业合理布局和发展的同时，为国有出资人带来有市场竞争力的回报。实现好的资本回报的手段包括合理选择投资进入时机和退出时机、改善治理与激励机制、提升管理效率、推动行业并购整合等。追求资本回报并非一定是高回报，高回报往往意味着高风险，资本投资公司应各自根据所投资的产业制定合理的风险调整后的回报目标。
根据以上四个重要特性，我们可以试着为心目中成功转型后的国有资本投资公司的模样画个像，国有资本投资试点企业转型后应具有如下特征：
（一) 小总部国有资本投资公司的总部不需要庞大的部门设置。比如人力资源部，仅仅用来管理总部的人事工作，并不插手管理被投资企业包括控股企业的人力资源工作。同样其他总部机构的设置遵循同样的原则，精简优化;同时填补资本投资与运营的功能，并使其成为总部的核心组成部分。
（二) 强大的资本投资与运营团队我们目前的试点企业普遍缺乏资本投资与运营的人才储备，这是转型过程中的最大挑战。产业思维和资本思维的差距巨大，改变思维惯性是非常艰难的一件事，培养资本投资和资本运营的能力需要知识的学习和实践经验的积累。起步阶段应以开放的心态引入和聚集一批市场化人才，打造专业的资本团队。
（三) 专业、成熟的董事储备、选派和评价体系作为国有资本出资人的代表，国有资本投资公司能否有效行使股东权利取决于董事能力的建设。董事工作往往围绕高管选任、公司战略、经营计划、财务审计、资本运作等参与董事会讨论和决策，如何在现代化企业治理机制中发挥董事作用，增强董事责任意识，建立专业的董事储备选派和评价体系至关重要。
（四) 以资本投资为核心的风险控制机制资本投资的风险控制即有别与商业金融机构的风险控制，也有别与商业企业的风险控制。资本投资公司的风险控制包括资产配置的风险、流动性风险、项目投资风险、被投资企业风险监测、货币与汇率风险等所有对资本投资回报产生影响的风险因素的管控。风控与投资形成国有资本投资公司硬币的两面，相互制约、相辅相成，是国有资本投资安全的重要保障。
上述能力的建设的成败，在很大程度上取得于观念和意识的转变，既包括试点企业的经营观念和理念的转变，也包括国资委体系考评制度的转变。有了这些转变，机构调整和公司变革就水到渠成了。如果从“管资本”出发，我们能力建设的标志就不再是在集团公司层面追求财富500强排名了，也不再是合并报表下的销售收入如何增长了;而改为追求资本价值增加和股东回报，更关注每年投资和退出表现。从“管资本”的角度出发，我们就会把有限的资金投向回报更好的项目，把集团的资源向风险调整后回报最具竞争力的产业倾斜，其结果往往是优势产业越来越强，这也正是我们推动国企改革的目标。
小总部、放权的确是说起来容易做起来难的事情，涉及到核心产业的资产配置的调整就更显得“大逆不道”了。我们看到的现象是，试点企业普遍倾向改革的标的包括(1)不改不行、非改不可的亏损企业;(2)对有条件上市的企业，通过上市推动员工激励计划，实现公众股东的参与。我们不否认先易后难、稳妥推进的做法，但由此带来的就是国企改革的进展缓慢，全面深化国企改革的初心并没有达到。以上的做法并没有根本改变国有体制机制的问题，没有给试点企业主要的核心产业带来现代化企业治理机制的变革，也没有真正实现从管资产向管资本的转变。
真正的“管资本”，就是要改变对下属企业的垂直管理关系，即使控股的下属企业也要把董事会坐实，通过董事会与下属企业发生关系，避免直接的干部任命和长臂管辖。其实，我们的国企总部也是“代理人”，也不是真正的出资人，总部并不比下属企业更能代表国有出资人利益。我们应鼓励控股的下属企业更多选任合格的独立董事参与董事会，独立董事对所监管的企业的利益和广大股东的利益负责。非控股的被投资企业更应具有完全独立的市场地位，施行董事会下的管理团队经营负责制。在目前国有资本投资公司试点企业中，我们鼓励有能力有干劲的集团业务领导主动下沉到下属产业公司担任实职，这些集团领导熟悉产业、精通管理，理应成为推动国企改革的市场化动力，而不应成为改革的看客。未来的下属企业才是产业的真正主体，他们下沉到下属企业才能够更好地发挥作用，在新的体制机制下，在打造优秀的产业公司的奋斗中体现自身价值，同时获得合理的回报激励。当然，我们相应的国企干部级别制度也要随改革配套调整，以鼓励优秀的的企业管理者坚守产业创业的第一线，让他们有机会为出资人创造更好的价值，这是国有资本所愿见，也是这些优秀的企业经理人所愿为。
我们未来走国有资本投资公司的道路，绕不过去在试点企业集团层面按照“管资本”的市场规律进行再造，没有在集团层面的实质变革的顶层设计，下属企业改革难免出现因制度设计不配套、资本人才缺乏、现存管理制度的惯性等导致的改革方案夹生、对试点企业整体改革成效不显著的问题。集团层面是各试点企业改革的牵头者，牵头者的认识高度、心态和能力是推动试点企业向“管资本”转变成败的关键。推进试点工作的决策岗位领导的思想认识、知识结构和锐意进取的精神至关重要，而从集团层面首先按照“管资本”的改革要求进行机构的再造和人才的配置无疑是国有资本投资公司试点企业转型成功的关键所在。
